Путь камикадзе [Смертельный марш] - Эдвард Йордон

В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: «О’кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?» Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке; из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ – «Три месяца – и никаких проблем!» Хватит ли у вас духа ответить: «Джо, я в самом деле не знаю; нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию…»

В подобной ситуации – и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки – очень важно выразить ваши оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диапазоне «плюс-минус». Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в безнадёжном проекте будет использоваться совершенно новая технология и будет участвовать персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать: «Проект, вероятно, потребует от трех до шести месяцев» или «Я думаю, что мы закончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%».

Конечно, большинство менеджеров проектов знают о таком подходе, и они уже могут его использовать (либо нет). Определение размера диапазона «плюс-минус» является составной часть науки проектных оценок, и я адресую интересующихся к тем источникам, которые перечислены в конце главы. Что касается безнадёжных проектов, важно не забывать о вмешательстве политики в те оценки, которые даются во время переговоров. Наиболее распространённой, например, является такая ситуация, когда все, что вы говорите по поводу диапазона «плюс-минус», напрочь игнорируется вашими партнёрами по переговорам. Так, если вы, находясь на совещании по вопросам планирования, говорите заказчику и другим руководителям: «Мы могли бы завершить этот проект за шесть месяцев±25%», каждый запишет в свой блокнот «шесть месяцев». (Конечно, те, кто поднаторел в политике, возьмут наихудшую оценку, данную вами, и добавят к ней ещё для «надёжности» перед тем, как докладывать своему высокому начальству. К сожалению, политически неопытные или амбициозные поступят как раз наоборот. В результате директор может сделать окончательный вывод, что проект будет закончен через четыре месяца или раньше.) Неважно, сколько раз вы это повторили, все равно никто не обратит внимания, и когда информация вернётся обратно от вашего босса, вы обнаружите, что срок разработки составляет шесть месяцев. Все, что вы в состоянии сделать – это никогда не отказываться от знака «±» в любых устных или письменных утверждениях, обещаниях, соглашениях или оценках, которые вы даёте. Это не устранит проблему, но, по крайней мере, послужит для вас оправданием, если срок разработки окажется максимальным в соответствии с вашей оценкой.

К сожалению, есть один довольно неприятный момент, связанный с использованием приближённой оценки: вас могут обвинить в неуверенности, слабости или даже в некомпетентности. Это особенно характерно для безнадёжных проектов с синдромом «Морского Корпуса», который обсуждался ранее. Чего на самом деле хочет от вас высшее руководство – это твёрдого обещания и обязательств, что проект будет закончен к точно определённой дате, его бюджет будет составлять определённое количество долларов, и персонал будет включать определённое количество людей. Им доставляет огромное удовольствие (а) не заботиться больше о проблемах, связанных с продолжительностью проекта, и (б) иметь козла отпущения, на котором можно отыграться, если обещания будут нарушены. Оценки, имеющие вид «Х месяцев ± 50%», «500.000$ ± 100%» и «10 человек ± 25%», никак не могут их удовлетворить.

Jim McCarthy в своей замечательной книге [5] утверждает, что менеджер проекта должен открыто идти навстречу этим проблемам, убеждая заказчиков и руководство, что они должны войти в положение проектной команды и разделить с ней то бремя неопределённости, под тяжестью которого она будет находиться ежедневно. Таким образом, менеджеру следует сказать заказчику или высшему руководству: «Послушайте, я не могу с абсолютной точностью сказать, когда закончится проект – но поскольку именно я являюсь менеджером проекта, я гораздо скорее, чем кто-либо ещё в этой организации, смогу оценить срок настолько точно, насколько это вообще возможно. Обещаю немедленно докладывать вам обо всем, что мне станет известно».

Только у менеджера с высокой степенью самоуверенности и способностью уклоняться от различных заданий хватит нахальства сказать такое в политизированной атмосфере безнадёжного проекта. Однако, самое удобное время для того, чтобы высказаться таким образом – это начало проекта. В конце концов, если заказчик и высшее руководство не воспринимают вас всерьёз как менеджера проекта, то у вас хороший шанс показать, что вы в самом деле знаете о проекте больше других; зачем же тогда на вас в первую очередь возложили ответственность за этот проект? Неужели вам хочется быть козлом отпущения? Или вы собираетесь выступать в качестве «марионеточного менеджера», когда все решения будут приниматься за вас разными политическими манипуляторами? Если это так, самое время хлопнуть дверью!

Аналогично, если вы – младший программист в проектной команде и имеете счастье наблюдать подобные политические игры, это почти наверняка означает, что ваш менеджер проекта (а) не уверен ни в одной из своих оценок, (б) у него не хватает твёрдости характера, чтобы постоять за себя и за свою команду и (в) он оказался в ситуации, когда почти все ключевые решения принимаются людьми, не имеющими непосредственного отношения к проекту. Это говорит о том, что проект скорее всего провалится, и пока вы ещё не слишком в него втянулись, может быть, лучше поискать себе пастбище позеленее.

Хотя я и говорю об этом, я, конечно же, хорошо знаю, насколько трудно бывает менеджеру убедить различных «игроков», чтобы они в полной мере прониклись неопределённостью, связанной со сроками, бюджетом и персоналом. Сообразительный заказчик, разумеется, в состоянии сделать это; организация-разработчик ПО, обладающая достаточным опытом, учитывает такую неопределённость как один из обязательных элементов управления рисками; наконец, люди, которые относятся друг к другу с уважением и заботой, согласятся, что было бы непорядочно подвергать одного из членов группы высокому риску и перспективе заработать язву.

3.5 Что делать в случае провала переговоров

Выше я отметил, что если менеджер проекта оказался не в состоянии добиться от заказчика или высшего руководства понимания той неопределённости, которая связана с планом или бюджетом безнадёжного проекта, он должен всерьёз задуматься об отставке; то же самое касается и технических специалистов проектной команды. Но это только один аспект неудачных переговоров; как следует поступить менеджеру, например, если он на 100% уверен, что продиктованный политическими соображениями срок в шесть месяцев явно недостаточен? Как следует ему поступить, если он на 100% уверен, что проектная команда должна состоять как минимум из трех человек, а руководство даёт только двух?

В этой книге я уже несколько упоминал о возможности отставки, и я понимаю, что это не слишком подходящий вариант для некоторых профессионалов; разумеется, для менеджеров отставка является более серьёзной проблемой, чем для технических специалистов, по той простой причине, что они, как правило, на 5-10 лет старше и поэтому обременены долгами, семьями, наполовину заработанной пенсией и т.д. Они в большей степени испытывают сомнения относительно возможности быстро найти другую работу, в то время как молодые и холостые участники проектной команды практически уверены, что смогут устроиться на другую работу за 24 часа.

Важно понимать, что я вовсе не рекомендую использовать отставку в качестве наказания или мести. Она является просто разумным действием, которое следует предпринять, столкнувшись с неразрешимой ситуацией и непримиримыми противоречиями на переговорах. Жизнь на этом не кончается, впереди будут ещё другие проекты и другие работы. Как отметила недавно Sue Peterson:

Я научилась кое-чему от своих детей и думаю, что это применимо к работе в такой же степени, как и к обыденной жизни… Я должна беречь себя, свою энергию, эмоциональное и физическое здоровье, своё свободное и рабочее время. Если я не буду беречь себя, у меня не останется ничего для детей.

Однако, есть ещё одно соображение, связанное с уходом, которое необходимо принимать во внимание: оно касается лояльности и трудового соглашения между работодателем и работником. Вплоть до 80-х годов многие профессиональные программисты работали в крупных организациях, элементом корпоративной культуры которых являлась «пожизненная занятость». Хотя это никогда не было столь явным или серьёзным, как в японских компаниях, большинство программистов и проектировщиков в крупных банках, страховых компаниях, правительственных учреждениях и компьютерных компаниях (таких, как IBM и DEC) полагали, что в отсутствие войны, голода или чумы они будут продолжать расти вместе с организацией, пока не уйдут в 65 лет на пенсию с золотыми часами.